Несмотря на свою простоту, цикл Шухарта-Деминга чрезвычайно сложен в реализации. Для того чтобы он функционировал так, как задумано, необходимо выполнить следующие условия:
1. Предполагается, что, работая по данному циклу, менеджеры, управляющие процессами, должны выявлять их недостатки или определять проблемы, существующие в деятельности. Однако в мировой практике (и еще в большей степени в российской) о недостатках говорить не принято, проблемы стараются скрыть. Возникает резонный вопрос - если проблем и недостатков нет, так что же улучшать? Таким образом, для того, чтобы цикл заработал, необходимо изменить отношение к проблемам, в первую очередь со стороны высшего руководства предприятий и организаций, и начать рассматривать их как возможность для улучшений деятельности.
2. Всем, и, прежде всего высшему руководству, необходимо понять, что работа в цикле Шухарта-Деминга предполагает работу в режиме непрерывных изменений, в отличие от существующего режима стабильной, мало изменяющейся работы. Но самое главное в модели непрерывных изменений - это человеческий фактор, который более ориентирован на стабильную работу, чем на постоянные изменения. Деятельность должна осуществляться так, как говорил об этом Деминг в своих «Четырнадцати принципах» - «постоянство цели - непрерывное улучшение продукции и обслуживания».
Нужно избавиться от страха наказаний сотрудников. В работе по новой системе требуется выявлять проблемы, за обнаружение которых ранее сотрудники несли наказание. Очень трудно убедить работников в том, что необходимо озвучивать проблемы, и они не понесут за это наказание. Однако опыт преодоления подобной проблемы на российских предприятиях существует (на примере ЗАО «Инструм-Рэнд» и их знаменитой системы «Бриллиант»), и если все сделать правильно, вполне возможно изменить ситуацию [57].