В случае, если не задана модель компетенции, для создания программы це­лесообразно провести серию интервью с руководителями организации-заказ­чика и самими участниками. Интервью с лицами, принимающими решения, позволяет выявить потребности руководства и на основе этого предложить про­ект тренинговой программы. Включенное наблюдение, которое используется в ряде случаев, уточняет диагностическую картину: непроявленные компетен­ции персонала можно перевести на язык результатов обучения. Собеседования с сотрудниками создают условия для мотивации к обучению и обеспечивают включенность участников на этапе работы в тренинговом пространстве.

Отвечая на вопрос «Кто и где тренер в тренинговом процессе?», имеет смысл вспомнить, что в самом общем виде существует широкий репертуар тренерских ролей. Фасилитатор, эксперт, инструктор, коуч — лишь некоторые из них. Оп­ределение содержания этих ролей не является целью данной статьи. Они, ско­рее, иллюстрация того многообразия позиций, из которых тренер сознательно выбирает именно те роли, которые необходимы для достижения заявленного результата обучения. Есть целый класс тренингов: по корпоративной культуре, по брендингу — это тренинги отношений, которые напрямую не связаны с на­выками, но имеют дело с ценностями и установками персонала. Тренер управ­ляет текстом, подтекстом и контекстом события. Причем, метасообщение тре­нера может и должно быть намного шире, чем просто изменения навыков. По сути, тренер инициирует новые для организации процессы личностной, групповой и организационной рефлексии, корпоративной идентификации. В метасообщение включаются вопросы проверки корпоративной культуры ор­ганизации, культуры внутренних коммуникаций; идентификации с организа­цией, механизмов оптимизации бизнес-процессов. По отзывам, те тренинги навыков, тренинги отношений, которые ведут Мастера, и в их числе немало ус­пешных владельцев бизнесов (потому как им есть, что сказать) задают более широкую картину мира участникам, чем просто рамки навыкового тренинга.