Камней, летящих в сторону традиционного бюджетирования с подачи уп­равленцев разного уровня, — не счесть. Менеджеры сетуют и на большое коли­чество итераций, не связанных со стратегическими целями компании, и на ог­ромное количество времени, поглощаемое формированием бюджета (по их оценке формирование бюджета крупной компании занимает в среднем от 4 до 4,5 месяцев), и на обескураживающий результат: бюджет — лишь тусклое отра­жение реального бизнеса. Многие обвиняют традиционное бюджетирование в близорукости — бюджеты отображают состояние финансовых ресурсов ком­пании на определенный момент, упуская из виду возможную потерю потреби­телей или угрозу снижения объемов продаж нового продукта.

Руководство компаний, пересмотревших подходы к бюджетированию, схо­дится во мнении, что традиционный бюджет препятствует потенциальному ро­сту компании, концентрируя внимание менеджеров исключительно на кратко­срочных финансовых результатах. Ориентация на уровень расходов предыдуще­го года при формировании бюджетов департаментов или бизнес-единиц компа­нии связывает менеджеров «по рукам и ногам». Например, руководство бизнес- единицы определило возможность запуска нового вида деятельности, который обещает принести значительную прибыль, но из-за страха «не влезть» в бюджет оно колеблется, соответственно тратит больше времени на принятие решения, которое в результате, зачастую, оказывается негативным, то есть отказом от перспективного направления бизнеса.

При традиционном формировании бюджетов на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел, что порождает трудности в случае выведения нового продукта на рынок. Представим, напри­мер, что в феврале маркетинговый департамент решил, что компания должна предоставить рынку новый продукт в течение трех месяцев. Допустим, компа­ния практикует бюджеты сроком на 12 месяцев, и уже распределила ресурсы на год, тогда руководство окажется в затруднительном положении, отвечая на во­прос, где взять дополнительные средства для выведения нового продукта на ры­нок, какие бы прибыли ни обещала реализация нового проекта. «Набив шиш­ки» на недостатках традиционного подхода к формированию бюджетов, неко­торые компании начали процесс изменений в методологии бюджетирования, что привело к появлению альтернативных подходов. Бенчмаркинговые иссле­дования позволили сформулировать последовательность изменений, вводимых компаниями при реформировании системы бюджетирования. Прежде всего, необходимо: