•      определить все виды бизнеса компании и установить логику распределе­ния средств между ними. Зачастую менеджеры, отвечающие за формирование бюджетов, не владеют полной информацией обо всех видах деятельности ком­пании. Формирование крос-функциональной команды из сотрудников различ­ных департаментов / бизнес-единиц позволяет нивелировать недостаток ин­формационной составляющей в процессе бюджетирования;

•      пересмотреть бюджетную модель по количеству бюджетных позиций: со­кратить количество статей, укрупнить центры финансового учета и ответствен­ности, проанализировать целесообразность использования дополнительной аналитической информации (dimension);

•      проанализировать существующую систему оценки эффективности дея­тельности предприятия и, в частности, соответствие ее принятым стратегичес­ким целям компании;

•      идентифицировать основные целевые установки ведения бизнеса, на ос­новании которых впоследствии разрабатывается сбалансированная система оценочных критериев эффективности (Balanced Scorecard);

•      отказаться от формирования прогнозов на основе календарного или фи­нансового года, так как этот подход не позволяет адекватно реагировать на ры­ночные изменения.

Новые подходы к оценке эффективности дают возможность оценить бизнес с четырех аспектов: финансовых достижений, удовлетворения клиентов, орга­низации бизнеса, а также инновационности и роста компании. Определяя ре­зультативность деятельности компании, следует наряду с финансовыми показа­телями использовать и нефинансовые критерии, например, качество обслужи­вания, время выполнения заказа поставщиками и т.д. Такой подход к оценке эффективности должен быть заложен в основу процесса планирования. При этом необходимо предоставить полномочия менеджерам по определению целей их департаментов или бизнес-единиц, так как они наиболее компетентно могут оценить ситуацию и спрогнозировать развитие.