4. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия / И.А. Бланк. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. — 496 с.
5. Блау С.Л. Управление ресурсным потенциалом региона с позиции продовольственной безопасности: Монография. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004. — 231 с.
6. Гладилин А.В. Анализ тенденции и развитие регионального АПК / А.В. Гладилин, Ю.М. Склярова // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук: Сб.науч.тр. / Ставроп. ГСХА. — Ставрополь, 2000. - Вып.3. - С.24.
7. Глазунов В.Н. Критерии оценки инвестиционной привлекательности проектов. / В.Н. Глазунов — Финансы. — 1997. — № 12. — С.59-62.
Ю.Б.Федоткин
Генеральный директор ООО «Консалтинг. Новые управленческие технологии», магистр делового администрирования, соискатель РГТЭУ
Традиционное бюджетирование - очередная «жертва» перемен?
Знание реального положения дел в различных направлениях бизнеса дает возможность принимать обоснованные решения о том, в какие направления целесообразно инвестировать финансовые ресурсы, от каких видов деятельности следует отказаться, какие структуры компании работают неэффективно и требуют особого внимания высшего руководства. Однако эти знания необходимы для успешного управления бизнесом, но отнюдь не достаточны. Управлять — это значит, ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения. В связи с этим большую роль в управлении бизнесом уделяется процессам планирования, прогнозирования и бюджетирования. Начиная с середины 90—х годов, в российских компаниях используется традиционное бюджетирование, методология которой разработана в рамках программы TASIC компанией CARANA CORPORATЮN-USAID. Однако в настоящий момент традиционные бюджеты воспринимаются менеджерами как нечто одиозное, способное разрушать стратегические цели компании. Мировые компании-лидеры начали процессы реформирования традиционного подхода к бюджетированию, после чего констатировали, что благодаря внедренным изменениям они приобрели еще одно конкурентное преимущество и превратили бюджетирование в процесс, генерирующий добавочную стоимость.