Тренинги мастер-класса инициируют консалтинговые вопросы со стороны руководства, будят в руководителях потребность в том, чтобы изменить сложив­шееся положение дел, что-то усовершенствовать. В одном из тренингов по на­выкам продаж для администраторов фитнес-центров помимо того, что участни­ки стали себя чувствовать свободнее в общении с клиентом, ушли эмоциональ­ные зажимы, их речь стала более легкой, сотрудницы выступили с инициативой стать «хозяйками офиса». Руководство поддержало! Теперь в компании нет проблем с тем, чтобы позвонить в бюро по ремонту, если вентиляция сломалась, вытереть пыль. По итогам нашей работы в тренинге над конкурентными пре­имуществами одной инжиниринговой компании был разработан раздел (а позднее «Книга корпоративных продаж»): чем отличаются разные оконные конструкции друг от друга, какие преимущества это дает клиенту. По этим ма­териалам учатся новички, супервизоры организуют текущее обучение сотруд­ников. Понятно, что такой эффект бывает не всегда: компании бывают разные. Но с ростом тренерского опыта, с ростом опыта в бизнесе и только при условии широкого понимания миссии тренерской работы — такой эффект становится устойчивым и воспроизводимым!

Еще один парадокс тренинга — оценка его результативности. Радует, что оценка результатов становится неотъемлемой частью цикла проведения обуче­ния. Здесь также существуют разные подходы. Один из наиболее продуктивных подходов, на наш взгляд, был предложен Д. Киркпатриком4. Модель Киркпат­рика включает четыре уровня оценки:

1.  Реакция: насколько обучение понравилось участникам.

2.  Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в резуль­тате обучения.