Итак, процессно-ориентированное бюджетирование — следующий логичес­кий шаг на пути внедрения нового управленческого инструментария для компа­ний, которые уже адаптировали процессное управление организацией, внедрив подходы АВС/АВВ (см. рисунок).

Принципиальное отличие процессно-ориентированного бюджетирования от традиционного заключается в планировании ресурсов, исходя из перечня выполняемых работ и их объемов. Последние определяются для каждой работы отдельно. Например, в департаменте управления кадровыми ресурсами объем работы «наем новых сотрудников» определяется численной величиной — 25 но­вых сотрудников, а в банке объем работы «подготовка отчетов по заявкам на по­лучение кредита» может измеряться количеством отчетов — 18000.

Процессный подход к бюджетированию предполагает выполнение цепочки последовательных шагов: выявление потребностей клиентов, отражение этих потребностей в стратегических целях, доведение целей до уровня работ, опреде­ление ресурсов, необходимых для выполнения работ.

Применение ABB начинается с определения клиента и его потребностей, с анализа конкуренции как со стороны прямых конкурентов (выпускающих аналогичный продукт или предоставляющих аналогичные услуги), так и со сто­роны производителей товаров-субститутов. Идентифицированные потребнос­ти являются отправной точкой для топ-менеджмента в разработке стратегии и целевых установок разных уровней. Департамент продаж совместно с ключе­выми менеджерами прогнозируют ожидаемые доходы, после чего определяют объемы работ на основе прогнозируемых доходов, новых продуктов/услуг и но­вых рынков.

Сформированные цели транслируются на уровень конкретных работ: орга­низация составляет список выполняемых работ по каждому процессу, соответ­ствующему целевым установкам, определяет результат (выход) и объем каждой работы, после чего рассчитывает количество необходимых ресурсов в денежном выражении.